스마트한 당신의 유감스러운 사고방식

야마자키 마사시 | 김대환 옮김

잇북 2011.08.05

이하의 글은 제가 앞으로 쓸 글에 참고자료로 사용되는 독서메모입니다. 2011년 10월경에 작성되었습니다.

구조론에 의해 재구성 했기에 책 본문의 주장과 다릅니다.

"스마트한 당신의 유감스러운 사고방식" 야마자키 마사시 저

1. 내용분석

1) 능력(학력, 성적, 경험)이 있고 의욕도 있는 어떤 사람에게 일을 시켜 보니 열심히는 하는데 비효율적으로 처리해서 프로젝트가 실패하거나 좌초되어 곤란하게 되었다. 이 사람을 '유감스러운 인재'이라고 하자.

2) 유감스러운 인재가 이를 극복하려면 일의 아웃라인(;바운더리, 거시적 구조, 와꾸?)를 설정(;설계, 파악)하고 아웃라인 그 내부를 몇가지 원칙(;최대 효율, 우선 순위)을 이용해서 그림색칠하기 처럼 채워넣는 방식으로 하면 좋다.

3) 상사, 인사담당자는 이미 채용했다면 유감스러운 인재를 계발하는 데 노력을 기울여야 하고 학력, 성적, 허세?에 속아 유감스러운 인재를 채용하지 않도록 주의해야 한다.

2. 질문

1) '유감스러운 인재'는 왜 유감스러운 인재가 되었던 것일까? 

답: 초, 중, 고, 대 학교 생활을 거치면서 자신이 스스로 일의 아웃라인(;바운더리, 거시적 구조, 와꾸?)을 설계해본 적이 없고 대신 외부환경(학교)에서 설정해준 아웃라인 속에서 최대 노력(최대 효율이 아닌)을 기울여야 하는 삶을 살았기 때문인 것으로 추정된다.

2) 유감스러운 인재는 더 나은 방향으로 계발이 가능할까?
답: 인재를 채용해본 경험으로 봤을 때 5명 중 1명 정도로 개선이 가능한 사람이 있다. 그 여부는 그 사람이 문제를 해결할 방법을 자기 내적인 사고방식(시스템)의 개선에서 찾을 수 있느냐에 달려있다. 역으로 말하자면 개선이 불가능한 유감스러운 인재는 항상 문제의 원인을 외부환경에서 찾으려고 한다.

3) 유감스러운 인재는 불행한가?
답: 그렇지는 않을 것이다. 이 세상 조직 중에는 비효율이 용인되는 조직이 있다. 효율과 비효율은 과학에 의한 원리지만 현실은 사람의 인식에 형성된 인맥, 고정관념, 부정부패로도 작동하는 경향이 있다. 그러니 유감스러운 인재라 하더라도 자기에게 맞는 곳을 찾아 들어가면 이득을 보면서 살 수 있을 것이다.

4) 유감스러운 인재는 반드시 개선되어야 하는가?
답: 시간이 가면 갈 수록 우리는 무한경쟁시장에 노출된다. 새로운 시장이나 업무방식을 설계하고 대응하지 못하는 유감스러운 인재는 조직에 큰 리스크가 될 것이다. 그러나 만약 그 사람이 우리회사 인재가 아니라면 그들이 개선을 하든 안하든 무슨 상관인가. 덕분에 스마트한 우리는 어드밴티지를 누릴텐데.