How Apple works: Inside the world's biggest startup

By Adam Lashinsky, Sr. Editor at Large May 9, 2011: 5:00 AM ET


From Steve Jobs down to the janitor: How America's most successful -- and most secretive -- big company really operates.

애플은 좀처럼 실패하지 않는다. 그런데 실패를 하게 될 경우, 1 Infinite Loop 빌딩에 폭풍우가 몰아치게 된다. 2008년 여름, 애플은 3-세대 통신망에서 돌아가는 아이폰 1세대와 함께, 기업 사용자들이 블렉베리 스마트폰에서 좋아하는 기능인 이메일 싱크 기능을 제공하기로 되어 있는 모블미(MobileMe)도 같이 선보였었다. 그런데 이 모블미의 실적이 신통치 않았다. 사라진 이메일에 대한 불만과 함께 싱크 문제도 없지 않았다. 리뷰도 아이폰에 대해서는 칭송 일색이었지만 모블미에 대해서는 비판 일색이었다.

스티브 잡스는 관대한 인물이 아니다. 모블미를 소개하는 이벤트가 끝나자마자 그는 모블미 팀을 소환했다. 애플 캠퍼스 빌딩 4의 Town Hall 강당에 모이게 했다. 이 강당은 애플이 저널리스트들에게만 제품을 선보일 때 사용하는 장소다. 당시 이 소집에 갔던 참여자의 증언을 들어보자. 잡스는 여느 때처럼 검정색 터틀넥 셔츠와 청바지를 입은 채 걸어들어와서 두 손을 깍지 끼고는, 간단한 질문을 던졌다.

"모블미가 도대체 뭔지 알려줄 분 있습니까?"

만족스러워 할 만한 답이 나오자 이번에는 다른 질문이 나왔다.

"그러면 도대체 그게 왜 안 된대?"

30여분간 잡스의 질책이 이어졌다.

"여러분이 애플의 명예를 더럽혔어요. 서로 실망시켰으니, 서로 증오해야 합니다."

잡스는 대중적인 창피감에 특히 분노했다. 월스트리트저널의 전자기기 컬럼니스트인 월트 모스버그(Wlat Mossberg)도 모블미를 비난했었다.

"우리의 친구였던 모스버그가 더 이상 우리를 잘 말해주지 않고 있습니다."

그 자리에서 잡스는 모블미 그룹 책임자를 교체했다.

모블미의 실패를 다루는 잡스의 방식은 애플이 실제로 어떻게 돌아가는지를 보여주는 몇 안 되는 사례이다. 애플을 좋아하는 이들에 따르면, 애플은 웡카(Wonka)의 초콜릿 공장 방식으로 돌아간다. 수수께끼스럽지만 훌륭한 제품이 나오는 황홀한 곳이라는 식이다. 그런 비유는 물론 맞지만, 애플은 낭혹하고 가차 없으며 책임감이 상당히 센 기업이기도 하다. 결정도 신속하며, 최상단에서 메시지가 분명하게 내려오는 곳이기도 하다. (잡스의 질책 이후, 모블미 팀 다수는 쫓겨났고, 남아 있는 사람들은 결국 모블미를 잡스가 요구하는대로 만들게 된다.)

애플의 인정사정 없는 문화는 사실 모든 기업체에서 좋아할 만한 주제이다. 대관절, 5만 명이 넘는 직원, 1천억 달러가 넘는 수입, 60%가 넘는 성장률을 가진 애플은 어떻게 돌아가는 것일까? 어떻게 그리도 히트작을 여달아 낼까? 애플이 답하고 싶지 않을 질문이다. 지난 1월, 월스트리트 분석가들이 애플의 COO 팀 쿡에게 애플이 어느 정도까지 장기 전략을 갖고 있는지 물어 봤을 때, 쿡은 교묘하게 답변을 회피했다.

"글쎄요. 그것도 애플이 가진 마술의 일부죠. 아무에게도 우리 마술을 알리고 싶지 않습니다. 누군가 복제하게 될 테니까요."

마술사가 자기 트릭을 공개하고 싶어하지 않는 이유와 마찬가지이다. 하지만 그렇다고 해서 어떻게 마술이 되는지 이해하는 것까지 금지되지는 않았다. 본지는 지난 수개월간 전현직 애플 직원들을 인터뷰하여 애플 내부의 일상이 어떻게 돌아가는지를 취재해 봤다. 물론 징계가 두려워 기록에 남기기로 동의한 직원은 거의 없었다. 하지만 전직 애플 직원들의 경우, 이야기를 나누다보면 그들은 전통적인 기업들을 조롱하고 있다. 애플이 전형적인 대형 전자기업체라기보다는 신생 첨단기술 업체처럼 돌아가기 때문이다.

애플의 창업정신이 유지 가능한지, 아니면 스티브 잡스의 의지에 따른 결과인지는 모른다. 하지만 이 의문이야말로 애플이 어떻게 돌아가느냐에 대한 답이다. 애플 지원들과 인터뷰를 나누다 보면, 시작점이 잡스가 아니더라도 결국은 잡스 이야기가 나오게 된다. 애플 내부의 창조적인 과정은 끊임 없이 준비하고 있는 보스에게서 나온다는 의미다. 잡스는 애플의 보스이자, 보스 중의 보스이다. 그는 중요한 결정을 혼자 내리는 독재자이지만 칭송받고 있는 존재이며, 직원 출퇴근을 위한 샌프란시스코 왕복 셔틀버스의 디자인에서부터 카페테리아에 무슨 음식을 갖다 놓을지까지도 잡스가 결정한다.

즉, 회사 내부 속속들이를 잡스가 모두 관장하고 있다. 그렇다고 해서 자기가 없을 때 모든 것이 달라지리라는 사실을 그가 모르고 있지는 않다. 7년간 그는 병가를 세 번 떠났으며, 생소한 형태의 췌장암에 걸리고 간이식 수술도 받았었다. 그가 없으면 그의 존재는 더욱 더 부각될 것이다. 현재 그는 병가를 떠난 상태이지만, 지금도 물론 애플의 중요한 일에는 그가 관여하고 있다. 가령 아이폰 사용자의 위치를 추적한다는 주장 때문에 발생한 로케이션게이트(Locationgate) 문제에 대해 언론에 답변할 때, 잡스가 관여한다. 그리고 보다 전략적인 수준에서 잡스는 자신의 경영방식을 시스템화시키는 데에 특히 집중하고 있는 중이다. 잡스 하면 사람들이 생각하는 것, 그러니까 디테일에 대한 집중이나 비밀주의, 끊임 없는 피드백을 향후 애플의 업무 프로세스에 합치는 일이 그의 임무다.

종종 스티브 잡스를 예수 그리스도에 비유할 때가 있다. (증거물 A, 앨런 도이치맨(Alan Deutschman)의 11년 된 잡스 평전, The Second Coming of Steve Jobs) 정말 그러하다. 선지자께서 어린 양떼들을 이끌고 우화를 알려줄 때가 있으니 말이다. 가령 "청소부와 상무(VP)의 차이점" 우화를 알아 보자. 잡스는 자기 사무실 쓰레기통이 치워져 있지 않을 때를 상정한다. 그리고 청소부에게 어째서냐고 묻는다. 열쇠가 바뀌었다거나 열쇠를 갖고 있지 않는 경우라면 용서를 받을 수 있다. 꼭 해야 할 일을 못 할 상황이었기 때문이다. 그런 식으로 청소부는 열심히 해명을 하는데, 윗사람들은 그러지 않는다. 새로이 상무를 임명할 때마다 잡스는 이런 식으로 말한다.

"당신이 청소부라면, 이유를 말해야 합니다. 그런데 청소부에서 CEO 사이 어딘가부터는 이유가 중요하지 않아요. 책임을 져야 하는 바로 그 지점이 상무입니다." (애플의 상무는 약 70명으로서, 소매점을 뺄 경우 애플의 직원 수는 2만 5천 명 정도 된다.)


잡스의 이너서클이다. 왼쪽부터 조나단 아이브, 필 실러, 에디 큐, 스콧 포스탈이 보인다. 2010년 애플 캠퍼스에서 촬영한 사진이다.

잡스는 책임의 문화를 주입시키려 하고 있다. 매주 회의를 주관하여 전체 회사의 방향을 결정내리는 식이다. 월요일만 되면, 잡스는 경영팀과 만나 실적과 전략을 논의하거나 중요한 프로젝트 거의 모두를 검토한다. 그리고 수요일이 되면 마케팅과 커뮤니케이션 회의를 갖는다. 2008년, 잡스는 본지와의 인터뷰에서 단순성이 분명함을 낳는다고 말했다.

"월요일만 되면 전체 사업을 검토합니다. 개발중인 모든 제품을 하나 하나 돌아보고 어젠다를 세우죠. 지난 주와 이번 주는 80% 가량이 같아요. 이 작업을 매주 하죠. 애플에 이런 정형화된 절차가 많지는 않지만 항상 되풀이하는 것이 없지 않습니다. 그 중 하나죠."

리더가 절차를 거론할 때가 한 가지, 그리고 직원들 스스로가 솔직하게 의견을 내놓을 수 있는 환경이 또 한 가지이다. 애플은 이런 식으로 돌아간다. 전직 애플 디자이너이자 현재 뉴욕에서 80/20을 운영하고 있는 앤드류 보롭스키(Andrew Borovsky)의 말이다.

"디자인에 대해 말단 직원들도 경영진과 직접 피드백을 나눌 수 있다는 점이 핵심입니다. 보통의 경우는 긍정적인 답변이 나오거나, 아니면 그런 멍청한 짓을 그만 두라는 반응을 얻죠."

또한 책임성이야말로 애플 전체에 퍼져 있다. 애플에는 누가 무엇을 맡고 있는지에 대한 혼란함이 전혀 없으며, 심지어 애플 내부 용어로서 그러한 책임감을 가리키는 단어가 따로 있다. "DRI"이다. DRI는 직접적으로 책임을 가진 개인(directly responsible individual)을 뜻한다. 회의 때에는 보통 DRI의 이름이 어젠다에 등장하기 때문에 누가 무엇을 맡고 있는지 모두들 알고 있다. 한 전직 직원의 말이다.

"실제 회의에 항상 명부가 등장합니다. 각 임무에 누가 DRI인지 일일이 표시되어 있죠."

누군가 어떤 프로젝트의 누구를 연락해야 하는지 묻는다면 애플 내부에서는 으레 이렇게 묻는다. "누가 거기에서 DRI이죠?"

단순함이야말로 애플 조직 구조의 핵심이다. 조직도(아래 그림)를 봐도 상당히 직관적이다. 다른 기업에서 흔히 볼 수 있는 점선이나 책임관계표가 전혀 아니다. 일단 애플 내부에는 위원회라는 것이 없다. 일반적인 조직 관리의 개념도 없다. "P&L", 즉 이윤과 손실로 나타나게 될 비용이나 지출을 관장하는 CFO가 한 명 있을 뿐이다. 이 조직도는 애플이 다른 기업과 상당히 다르다는 점을 나타낸다. 기업 대부분은 이윤과 손실을 경영자 책임성의 궁극적인 결과로 여긴다. 하지만 애플에서 이윤과 손실은 재무 책임자만 신경쓰는, 회사의 일부일 뿐이다. 그 결과, 명령과 통제 구조 하에서, 아이디어를 하향식이 아니라 상향식으로 공유할 수 있게 됐다. 잡스는 경쟁자와 애플의 접근방식이 이렇게 다르다고 종종 언급한다.